Jak dlouho vám jako bývalému vojákovi z povolání trvalo, než jste zjistil, jak řídit zrestituovaný podnik?
Já jsem si z velitelských funkcí v armádě odnesl něco, čemu se dnes říká manažerské zkušenosti. Zvládnout nějakých 175 lidí nebylo nic těžkého oproti těm stovkám a tisícům, kterým jsem dříve velel. I to je základ úspěchu a dodnes mi to pomáhá, v armádě jsem se naučil pořádek, systém, aby každý věděl, jakou má odpovědnost a co přesně má dělat. Pochopitelně jsem si i já sám musel doplnit potřebné vzdělání a všechny odborné zkoušky nutné pro výkon nové funkce.
Jaké byly vaše první kroky? Přece jen jste neměl s řízením vápenky žádné zkušenosti.
Chodil jsem prvních čtrnáct dní po fabrice a zpracovával si pracovní snímek dne každého zaměstnance. Pak jsem přistoupil k ráznému kroku a všem jsem dal výpověď a jen 75 z nich vzal zpátky. Druhý krok byl, že jsem zrušil odbory.
Proč?
Já jsem jasně řekl, že pokud se nám bude dařit, tak klidně budeme všichni jezdit na Kanárské ostrovy a budu sám zvyšovat platy. Nepotřebuji, aby mi někdo o to sám říkal, protože tím největším odborářem jsem já sám!
Jaké byly další kroky?
Vytvořil jsem nové schéma řízení firmy. Rozdělil jsem ji na jednotlivá střediska, kde každé mělo jinou barvu montérek, abych už z okna viděl, že každý pracovník je tam, kde má být. Oni byli dříve zvyklí přijít do práce na šest, dát si kafíčko a v sedm teprve vyjížděla těžební technika do lomu. Dnes už odjíždí před šestou a v krátké návaznosti se už rozjíždí drticí linka a mlýny.
Dnes máte podle výroční zprávy zhruba 36 kmenových zaměstnanců, čili polovinu posádky, kterou jste si nechal po nástupu.
V průběhu těch 26 let, co jsem tady, se ten počet snížil, to je pravda. Vzpomínám, že ještě v počátku jsem asi šest lidí na hodinu vyhodil. Mysleli si, že je všechno všech a mohou si vše dovolit. Pár jich také odešlo postupně do důchodu. Ještě zaměstnávám několik pracovníků, specialistů na IČO, jako je například geolog, důlní měřič, hydrogeolog, bezpečnostní technik a podobně. Jsou to hoši, co mají speciální vzdělání a zkoušky, ale já bych jim nemohl dát práci na celých osm hodin. Mají pracovní smlouvy u více těžebních organizací, což je pro ně i pro mne výhodnější. Mně stačí, když přijedou třeba jednou za měsíc.
Vy máte hodně specifickou firemní kulturu. Na fotografiích jste se zaměstnanci v uniformách...
Jelikož jsem asi ještě trochu „zelený mozek“ a vím, jaké je kouzlo uniformy, tak jsem nechal pro všechny zaměstnance ušít na míru slavnostní hornické. Mají je policisté, hasiči, pošťáci a v regionech, kde jsou těžební organizace, i horníci. No a když už byly uniformy, tak jsem vymyslel Řády pracovní věrnosti k firmě – udělované vždy po pěti letech. Také jsem nechal ušít zástavu jako symbol cti naší společnosti, kterou nám následně požehnal olomoucký arcibiskup Jan Graubner. Nyní chyběla ještě hymna. Tu jsem také složil a zpíváme ji při všech slavnostních příležitostech. Například při výročí založení firmy. Všechno má svůj hluboký smysl, protože to evokuje loajální vztah zaměstnanců k firmě.
Třeba 4. prosince jste slavili svatou Barboru, patronku horníků.
Ano. Ale naše význačné dny, já jim říkám „státní svátky firmy“, začínají už v únoru. To máme společenský ples pro zaměstnance, přátele a významné hosty. Není volně přístupný veřejnosti. Zasedací pořádek pro 286 lidí zpracovávám osobně. Také trvám na vysoké společenské ustrojovací kázni. Samozřejmě my jsme v hornických uniformách a ostatní pánové musí mít černý oblek nebo smoking, bílou košili a černou kravatu či motýlka. Dámy dlouhé plesové šaty. Mohu konstatovat, že ples ve Vídeňské státní opeře je proti našemu jako zábava v Horní Dolní. Na závěr plesu vyhlásím dva nejlepší pracovníky. Ten první dostane poukaz pro dvě osoby na deset až dvanáct dní letecky v business class do pětihvězdičkového hotelu, all inclusive do nějaké exotické země, jako jsou Venezuela, Zanzibar, Keňa a podobně. Už 22 lidí takhle cestovalo.
A druhý v pořadí?
Druhý jede s partnerem na týdenní pobyt do Luhačovic, do Hotelu Palace, kde má zaplaceny kompletní služby i s lázeňskými procedurami. Dále slavíme 19. března výročí založení firmy, letos budeme slavit 106 let. Na prázdniny jsem měl také pronajatý apartmán v chorvatské Pulle, kde se v průběhu třech let vystřídali všichni zaměstnanci i s manželkami a dětmi, někdy vzali i babičku. Měli to s polopenzí, zaplatili si jen na pláži zmrzlinu. Další slávu máme v srpnu, kdy má narozeniny můj syn, kterému je teď šestnáct. To se potkáme všichni zaměstnanci s dětmi a rodinnými příslušníky na hřišti, opékáme prasata, udíme klobásy, hraje hudba, popíjíme pivko nebo limonádu a pořádáme turnaj v pétanque o „Putovní pohár Ladislava III.“.
Zdá se, že ve firmě slavíte hodně.
Máme ještě 9. září Den horníků, což je svátek celorepublikový. Pak je toho 4. prosince svatá Barbora, naše patronka, a 18. prosince jsou narozeniny pana ředitele, tedy moje. Zaměstnanci dostanou čtrnáctý plat – je vytvořen průměrem ze součtu všech dvanácti v roce. Ten třináctý plat dostali už v červnu jako příspěvek na letní dovolenou. Snažím se, aby každý měl 14 dní vcelku v létě volno. Celkem za rok mají zaměstnanci pět týdnů. Také už osm let přispívám každému pracovníkovi měsíčně 2 500 korun na důchodové připojištění. Ale věřte mi, že naší hlavní náplní je práce, těžká práce, a ne oslavy. Máme nepřetržitý provoz včetně sobot a nedělí, za jakéhokoliv počasí. Střídají se směny jak osmihodinové, tak dvanáctky. Provoz je fyzicky náročný a vyžaduje dobrý zdravotní stav.
Mimochodem, o vašem synovi na webu firmy píšete jako o budoucím řediteli. Už je takto jasně rozhodnuto?
Má to nalinkované, nevyhne se tomu a prakticky v tom žije od narození. Zná technologii provozu, všechny zaměstnance i jejich rodiny. Ale ještě ho čeká pár let ve škole, teď je teprve na Ekonomickém lyceu v Olomouci a musí odmaturovat, potom na vysokou báňskou do Ostravy a následně možná někam na zkušenou do světa. Vzhledem k tomu, že má před sebou ještě dlouhou cestu, tak jsem vzal „de jure“ do společnosti svoji manželku. Firma musí být i po právní stránce zabezpečena, aby měla odpovídající vedení a hornická činnost mohla pokračovat třeba i beze mne, než junior dospěje k odpovědnosti vápenku převzít. Přeci jen už jsem starší pán, mám 73 let.
Váš obrat v roce 2015 byl 100 milionů, loni 75 milionů a zisk 6,7 milionu. Máte certifikát dlouhodobě stabilní společnosti. Jak se vám daří držet stabilitu? Je to odvětvím, ve kterém podnikáte?
Když byl v Olomouckém kraji na návštěvě pan prezident Zeman, tak ho v rámci ukázky přivezli do naší vápenky vlakem. A jelikož je u nás konečná stanice, po prohlídce výrobního procesu jsme ho pozvali na společenský oběd. Tam se mě ptal, jak to dělám, že dosahuji s firmou takových úspěchů. Já jsem mu řekl: „Víte, pane prezidente, při řízení uplatňuji metodu demokratického centralismu.“ To ho velmi zaujalo a nechal si to vysvětlit. Odpověděl jsem mu: „Já se demokraticky rozhodnu a centrálně to nařídím.“ (směje se) Ale vážně, určitě jsou to mé zkušenosti při řízení spolupracovníků. Když člověku jasně vysvětlíte, co má dělat a co po něm chcete, provedete kontrolu, tak to funguje. Metoda biče, kdy lidem určujete, kdy smí a nesmí jít na záchod, není nic pro nás. Já jsem denně v montérkách v provozu, na čtyřkolce projedu celý areál lomu, mluvím s každým zaměstnancem, znám jejich rodiny. Vím, že někdo má nemocného syna nebo že potřebuje v něčem pomoci či má nějaké další starosti. Myslím, že ti hoši mají vypěstovanou nefalšovanou lásku k firmě a pracují tak, jako by pracovali na svém, což je důležité.
Dodáváte vápenec do různých odvětví. Dá se říct, kde je dominantní odběr?
Asi ne. Dodáváme jak do stavebnictví, tak pro gumárenské a plastikářské technologie jako plnivo. Důležitým odběratelem je také zemědělství, kdy jde o sezonní záležitost. Je třeba rozlišit, komu a jaký výrobek dodáváme. Je rozdíl, když se vyrábí hrubější produkt, u kterého není potřeba až 98% čistoty CaCO3. Toho lze potom samozřejmě vyrobit více, ale za nižší cenu. Ty nejjemnější produkty se pak vyrábí v menším množství, ale jsou podstatně dražší vzhledem k náročnému procesu výroby.
Poslední dobou se objevují indikátory přehřátí ekonomiky, někteří ekonomové varují před další finanční krizí. Pociťujete nějaké náznaky?
Já si myslím, že jsme mimo ten vývoj. Když v roce 2008 přišla krize, měli jsme asi o osm tisíc tun nižší roční produkci, ale mám pocit, že to bylo zaviněno hlavně všudypřítomným strachem. Vápenec bude prostě potřeba pořád. V zemědělství se musí hnojit, drůbež ho musí dostávat, aby měla pevné kosti a dobře nesla vejce. Pneumatiky se budou nadále vyrábět a asfaltové směsi na stavbu a opravy silnic budou také stále potřeba. Pokud silničáři namíchají směsi špatně, tak to není naše chyba, ale jejich a musí vše znovu opravit, na což je opět potřeba náš materiál. Já nejsem závislý na subdodavatelích, jsme na pokraji výrobního řetězce.
Potenciální nevýhodou vašeho oboru je, že většina surovin jednou dojde.
Když jsem to počítal, tak naše bilanční zásoby pro těžbu v lomu jsou minimálně na 300 let. Pak se synem uvidíme, co dál. (směje se)
